激勵管理三論

發佈時間: 2008年12月9日 閱讀次數:277
如果說激勵管理的任務就在於，為組織中的個人提供“創造業績、體驗過程、調適心態”的場所與條件，在他們心中形成“成就、成員、成長”之感覺，那麼激勵管理的目標就在於，使組織中的個人具備“願力、助力、能力”，並以此為基礎，通過對個體行動力的協同構建起組織的整體活力。
　　人生意義：創造、體驗、適應
關於人生存在的真正意義是什麼，這是一個非常容易引起爭論的話題，至今尚未有、也許永遠都很難會有統一的答案，所以，人們有“人類一思考、上帝就發笑”的調侃說法。但是作為企業激勵問題的探討，在這裡可以藉鑑意義療法創始人弗蘭克爾在《人生的真諦》（中國對外翻譯出版公司，1994年）一書中提出的觀點，將人生意義大致歸結為三個方面：一是，通過創造或建樹，也就是工作或做出一番業績；二是，通過某種經歷感受或與某人相遇，也就是體驗事物或結識某人；三是，通過對不可避免的苦難所採取的態度，也就是即使淪於絕境而顯得有點無助的受難者，面對無法改變的命運，也依然能夠超越與改變自己，實現成長發展。對此，不妨簡單地用“創造、體驗、適應”這三個詞來概括，其中的“創造”涉及人生結果的思考，“體驗”表達了人生過程的觀點，“適應”反映了人生心態的演化。顯然，處於不同時間、情境的同一個人，或者源自不同文化背景，甚至具有同樣文化背景的不同個人，對於創造、體驗、適應這三者內涵的理解以及相對權重的考慮，都會有所差異。
比擬於人生存在意義的討論，探索體現在企業存在使命及目標背後的核心理念，有研究者對中文的“企業”及其所做的“生意”這兩個詞進行瞭如下的解釋，不無啟迪意義。首先，從中國傳統概念看，若將“生意”表述為生存、生命、生活、生計、生產等方面的意義，可見這裡涉及的是一個過程而不是時點。再從中國現代概念看，“企業”一詞若少了“人”，則將成為“止業”，從而也就意味著企業關張“歇業” 了。企業的生存離不開人，人作為具有獨立生命的能動主體，自有其存在意義。進一步看，企業作為許多能動生命的集合體，必然帶有某些不同於這其中每一個體的存在意義，也許這就是企業開展業務，即做“生意”，需要探尋使命的關鍵之所在。有鑑於此，可以認為，企業存在的真正意義就在於為企業的相關人員提供實現人生意義的表演舞台。
這樣，就企業的根本使命目標而言，一方面考慮到企業作為有限人群的集合體，沒有必要也不可能做到為全社會中的所有人提供實現人生意義的表演舞台，必須平衡其中所存在的主次關係，做出適當的取捨選擇。另一方面，在為不同的權利要求者提供實現各自人生意義舞台的同時，企業作為整體也需要考慮其自身存在的理由。但是問題在於，深究企業整體的存在理由，似乎很難找到不帶主觀動機假設的解釋，其根本原因也許正如“生意”一詞所體現的，一個運作良好的企業，本質上所涉及的是一個與環境互動互適的永無止境過程。而作為時序過程載體的企業，其本身就像是一艘不設終點的宇宙飛船，從而也就根本不可能對其最終目的下定義。這似乎可從一個側面說明，對許多真正與企業共命運的經營者來說，為什麼時常會有“人在江湖身不由己”之感嘆。闡明人生或企業存在的真正意義，有助於剖析清楚人們的行為動因，而只有明確了行為動因，方能有效解釋企業活力的真正來源。
　　企業活力：願力、助力、能力
探討企業活力問題，先需明確整體活力的含義，再要弄清其中個體的活力，然後需考慮個體活力與整體活力之間的有機聯繫。企業作為生命體，其活力本身很難定義，只能藉助於過程來描述。就企業整體活力而言，一般認為是指企業所具有的這樣一種過程特徵，這就是能夠主動求變或靈活應變，形成產品或服務特色，做到在動態變化環境中持續演化生存。例如，對經濟不景氣有較強的抵抗力，在經濟復甦時能夠較快恢復。在具體行為表現上，有活力的企業在適應環境不確定變化上具有更大的靈活性，掌握著不同於一般企業的獨特生存技能，如生產技術、經營訣竅等，能對市場的現實及潛在需求保持高度敏感性與快速響應性，從而不斷開發出多種多樣的新產品，持續改善產品質量、降低價格並以適當的節拍保證及時交貨，從而在競爭中立於不敗之地。由此可見，企業活力在本質上可以看作是一種行動力。
企業的整體活力是由其中的個體表現出來的，而就個體活力（行動力）的構成而言，可以進一步分解為願力、助力與能力（以下簡“三力”）這樣三個方面。在這裡，“願力”反映當事者對擬做事肯不肯投入的激情強度，它既可能出自於員工的內在需求，也可能受外在因素的激發，可以分為後向獎懲的推擠或前向願景的拉引兩類。當然，對於那些喜歡工作的人來說，若真的已與企業運作融為一體，成為以企業為家的“企業家”，事實上是很難區分其願力形成的內外推拉性質的。 “助力”涉及信息、網絡、機制等支撐環境，它使得員工最終能夠擁有做成事所需的適當的人財物使用支配權，而不管這種使用支配權的獲得是直接的還是間接的，獲得過程的鏈條有多長。 “能力”體現在個人所擁有或掌握的經驗、知識、方法等內在素質上，表現為能不能做成事的本領。對企業來說，通過合理的崗位設計，再輔之以適當的有針對性的在職或離職培訓，有可能做到使所有的人都能基本勝任所在崗位的工作。
根據以上討論，如果說願力決定是否有人投入做事的主觀能動性，助力影響在需要幫助時是否能夠獲得適當及時支持的客觀可能性，能力涉及能否做成事的潛在可能性，則增強企業活力的關鍵就在於圍繞企業整體使命目標，不斷提升員工個體的 “三力”水平，改善“三力”之間相互協同關係。考察“三力”的構成與相互關係，可見僅當行為主體具有能力與願力，並可獲得助力支撐時，最後才有可能取得預期的戰略行動結果。在現實中，如果發現一項本應採取的行動或者一件本應做成的事沒有結果，基本上都可以從“三力”不足或不匹配上獲得一定的解釋。例如，有時是由於願力不足沒投入，另有時是由於缺乏助力沒做成，還有時是由於能力欠缺做不成，更有時是由於“三力”均不到位而無果，甚至還有時是由於“三力”分離沒合成。
　　行為動因：成就、成員、成長
古語云：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源；思國之安者，必積其德義。”所以，企業激勵管理的中心任務就在於增強企業活力，也就是弄清構成企業行動力的“三力”的來源，採取措施固本培元，以保持這些源泉的噴湧不息。應該看到，企業活力實際上體現的是組織的生命力，而願力、助力、能力作為生命力的組成部分，是以有機互動、互賴的整體形式存在的。例如，願力的增強有助於改善能力，也會影響與感化助力環境；助力的增強有助於克服能力之不足，更易激發出願力；能力的增強有助於獲得助力，並由於更易創出成果在無形之中提升了願力。所以，探討企業活力或者說行動力，不能採取相互割裂的機械主義態度。
借鑒前面對於人生意義的討論，如果認為人生的根本意義在於“創造業績、體驗過程、調適心態”，那麼與此相應就可導出人生“活力”的“成就、成員、成長”（以下簡“三成”）三源泉。這是由於，“創造業績”就在於取得工作成果，獲得社會認同與物質回報，從而讓人產生一種努力建樹上的“成就”感；“體驗過程”就在於感受人、事、物，獲得群體互賴與精神寄託，從而讓人產生信仰、歸屬上的“成員”感；“調適心態”就在於通過逐漸參透人生，獲得隨緣自適與心性完善，從而讓人產生一種心智上的“成長”感。這樣，如果粗略地認為，成就、成員、成長分別相應於願力、助力、能力，可見“三成”就構成了“三力”的基礎。
為了增強企業活力，企業激勵管理的關鍵在於，為員工提供心智成長、個人發展、組織歸屬等方面的機會與前景，增強員工的“三成”感。例如，通過加強技術開發、設備投資、改善工藝等，提升企業最終業績，使身處企業之中的員工產生成就感，形成進一步投入企業的願力；通過溝通理解、通力合作、穩定就業等，提升企業整體凝聚力，使員工產生成員感，形成進一步發展的助力；通過加強培訓、工作豐富、團隊交流、信息共享等，提升員工個體的內在素質，增強企業整體實力與優勢，使員工產生成長感，形成進一步動態學習的能力。當然，從實踐運作的角度看，“成就、成員、成長”之感與“願力、助力、能力”的相互聯繫，不像前面描述的那樣簡單，實際上它們之間相互交織，存在著互為表裡的複雜互動、互適、互賴關係。
“三成”作為行為動因，就構成了企業活力的源泉。從流量的角度看，進行激勵管理，考察企業活力源泉的開發，關鍵是如何把握其加速、穩定、減速機制，所以，有必要了解“三成”與“三力”的形成過程、相關聯繫與互動原理。一般地，若將所有能夠提供員工“三成”感的因素統稱為 “激勵”，而最終形成的“三力”作用泛稱為“行為”，則為了做好企業激勵管理工作，至少還需關注這樣幾個問題：一是，需重視“三成”的綜合作用，不能過份依賴單一“激勵”的作用，因為單一“激勵”對“行為”的邊際作用會出現遞減現象。二是，各種“激勵”的動因其對最終“行為”的相對作用大小，會隨著時間、情境變化等因素改變而變。三是，考察跨越多個時間週期的“激勵”與“行為”關係，可見各種激勵要素之間存在著權重、強度、跨期的關聯影響，就其中的時間因素而言，一般來說，激勵與所預期的行為之間的時差越小，其效果也越好。
此外，從激勵-響應的內在機制看，還需要在人們的預期與現實之間形成適當的差距，以形成試圖消除這種差距的心理動力。考慮到恆定不變的差距，如果持續存在而難以消除，人們最後會習以為常，從而對差距變得麻木不仁。激勵管理需特別關注這樣幾件事，一是，為所形成的心理動力提供能力與助力支撐，使之迅速轉化為實際的企業行動，以最終消除差距、取得成果；二是，通過對人們心理預期的動態管理，始終維“動力”的適當水平。最後，不容否認，儘管從做事的角度看，有時只要興趣所至，做成事這一過程本身所具有的成就感也會給人帶來愉悅，從而能夠產生樂在其中的過程體驗，使得行為者看起來似乎具有不帶功利性的內在動機；但從做人角度看，在個體之間存在信息交換的組織內，受外在激勵或環境影響，人們之間總是有意無意地進行著比較，根據自己對於所選參照對象的主觀評價，做出組織是否對自己的投入做出公平回報的判斷，並進而由此影響其後續工作心理動力的強弱。這意味著，在考慮一個組織系統的激勵機制建立時，除了需要考慮其中每一個體的“三成”與“三力”關係，還需特別處理好不同個體之間的相對“三成”感覺及其與企業整體“三力”建設的關係。